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摩托罗拉变迁史:巨头的兴衰取决于企业文化?
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摩托罗拉变迁史:巨头的兴衰取决于企业文化?

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时间:2020-07-12 10:28:39
摩托罗拉变迁史:巨头的兴衰取决于企业文化?

温暖的四月,在芝加哥商品市场18 层,一个巨大楼梯下面有个充满工业设计气息的两层楼空间,那里涌入各种商界人

士、政客和记者。他们聚集在那里为了一睹摩托罗拉行动的新办公室。这家手机製造商在 2011 年 2 月从电信公司摩托罗拉分离,7 个月后被科技巨头 Google 收购了。

一个满头银髮的男人走上了讲台,他穿着深色西装,搭配了件硅谷风格的开领衬衫。他就是 Rick Osterloh,摩托罗拉行动总裁兼 COO,也是公司分离后第四位掌舵这家公司的领导。他带大家观看了佔地 14 英亩的办公空间,在那里能看到摩托罗拉一路走来的历史图片

和文献资料,比如第一个车载收音机,第一部手持行动手机,第一台将声音和影像从月球发回到地球的装置。整个设计中布置了透明的玻璃和现代感的金属,到处充满了鲜明的 Google 色彩。此外,人们还参观了一个複古弹球机的游戏室,透过墙壁看到了七个巨大的实验室,以及按照科技主题设计的十个厨房。

Osterloh 表示自己非常看好摩托罗拉的未来,公司的成长率将会让任何一家新创公司艳羡,「今年一季度手机出货量达到了 650 万部,比去年同期成长了 61%」。不过,Osterloh 没有提到自己的手机出货量只佔全球智慧型手机市场的 2%,而且 2014 年一季度,公司亏损了 1.98 亿美元。实际上,自从被 Google 以超过 10 亿美元的价格收购之后,公司就一直在亏损,儘管已经裁掉了 1.7 万名员工。

接着,Osterloh 介绍了芝加哥市长 Rahm Emanuel,正是他说服 Google 将公司总部设在芝加哥。他表示,「摩托罗拉行动将成为一个巨大的经济引擎,可以为芝加哥带来 2000 个工作岗位。」

但是人们都选择性忽略了一件事。三个月前,当时摩托罗拉行动被收购还不到两年,Google CEO Larry Page 就决定以 29 亿美元把公司卖给联想。如今,新办公大厅里被「荒废」的气氛所充斥,即便他们在芝加哥重装上路,但是身上的 Google 色彩正在褪去。那幺,2000 个工作岗位呢?也许还得看联想的脸色。Osterloh 和他「被 Google 镀过金」的团队,其未来仍不确定。

创立之始,冒险创新

20 年前,人们根本想像不到他们会走到如此田地。摩托罗拉曾是美国最伟大的公司之一,创新力十足,还不断拓展新业务,创造出了巨大的财富。在大多数跨国公司拓展中国市场之前,摩托罗拉就高瞻远瞩在中国进行了投资。他们甚至还开发了 Six Sigma 管理系统,改善企业质量流程管理,以」零缺陷」的完美商业追求,带动品质成本大幅度降低,最终带来财务成效的提升与企业竞争力的突破。

然而,与雷曼兄弟和通用汽车这样的行业巨头一样,巨大的成功也会导致巨大的失败。内部员工和一些熟悉摩托罗拉的人士表示,分拆就是问题的开始,这说明管理层已经放弃了过去几十年积累的公司文化。实际上,一开始摩托罗拉内部大都是良性竞争,但是最后却发展成了极具破坏性的内斗。「我还是挺喜欢自己在摩托罗拉度过的绝大多数时光,」Mike DiNanno 说道,他在 1984 年到 2003 年期间,担任过多个部门的主管,「但是我非常不喜欢最后那几年。」

摩托罗拉的前身是 1928 年创立的 Galvin Manufacturing Corporation,那时正处在大萧条之前,创始人是一位 33 岁的哈佛本地人,名叫 Paul Galvin。两年后的 1930 年,该公司迎来了首次重大突破,推出了首个可以消除引擎盖静电干扰的车载收音机,并且实现了大众市场的商业化。但成功来之不易,根据 Paul 的孙子 Chris Galvin透露,Paul 之前创立的两家公司都倒闭了。「公司的成功是靠之前的失败累积出来的。」

Paul 和兄弟 Joe 创建了公司,他们营造了一种企业文化,鼓励人们去发明,失败,学习,再发明。正是这种勇于承担风险的文化,让摩托罗拉在业界闻名,他们在培训和开发上面投入了很多资源,而且近乎狂热地支持员工发明创造。

由于早期不断创新,摩托罗拉推出了大量消费者电子产品,包括家庭收音机和电视机。让摩托罗拉得以维持生计的则是他们的技术,以及销售给其他企业的装置,特别是那些负责公共安全和防御的相关装置,比如警用双向无线对讲机,二战中士兵使用的手提无线电话机,和民防通讯中使用的微波无线电系统。

Martion Cooper 是摩托罗拉的电子工程师,领导开发了该公司的首款行动手机。他表示,公共安全业务才是摩托罗拉的基础,这个业务已经不仅仅是一项工作,对于摩托罗拉而言,这就是他们的使命。

走向世界,迈进中国

1942 年,悲剧发生了。Paul 的妻子 Lillian 在家中被入侵者谋杀,至今没有找到兇手。在她死后,Galvin 家族为了躲避遗产税,选择让公司上市。但摩托罗拉仍然像家族式企业。1956 年,Paul 辞去董事长职位,他的儿子,34 岁的 Robert 接任。

父亲把摩托罗拉扩展到全美,儿子则扩展到了全球。Bob Galvin 被誉为美国 20 世纪最伟大的实业家之一,他有魅力,有远见,更有极强的竞争力。从 1959 年到 1990 年,摩托罗拉年收入从 2900 万美元激增到近 110 亿美元,跻身全美 50 大公司之一。

Bob Galvin 相信只有竞争才能带来卓越,当时摩托罗拉几乎没什幺外部竞争,因此他们创造了内部竞争制度。CEO 会让不同部门相互竞争,然后给予表现最好的部门一定奖金。这样的竞争让两个互补的部门得以迅速壮大,即通讯部门和半导体部门。通讯部门为政府和企业客户开发网路、广播和手机产品,半导体部门则为通讯部门提供晶片支持,后来他们也为其他公司提供晶片,比如苹果。

不过在 Bob 掌权期间,并非每个重要的创新都是实际产品。上世纪八十年代初,美国公司都在苦于和日本公司竞争,因为后者往往能够提供更加卓越的产品,于是摩托罗拉为品质管控开发了一套系统 Six Sigma,可以确保 99.99966% 的产品没有品质问题。通用电气、IBM、波音等财富 500 强企业都採用了这套系统。

由于很难进入日本市场,Bob 开始把眼光放在中国身上,他相信中国市场有朝一日肯定会超过日本。于是,在中国改革开放之后,在 80 年代初他造访中国,冗长的典礼让 Bob 感到有些不耐烦,于是他打破礼仪和坐在他旁边的铁道部长进行了交流。他询问那位部长是否满意自己的工作,是否愿意让自己帮助中国构建一个世界级的社会?

最终,官方同意让摩托罗拉在中国开设製造工厂,但有一条件:摩托罗拉必须培训中国的员工和供应商,教会如何为全球客户製造足够好的产品。Bob 很清楚中国会一点点的把自己的技术学过去,然后转过头和摩托罗拉竞争。但他觉得中国市场是如此之大,非常值得投资。

在 Bob 的坚持下,摩托罗拉把最好的技术带到中国。给中国的工厂配备最高的製造标準,包括国有企业在内的数百家中国供应商开始学习如何用摩托罗拉的方式来製造产品。那些供应商自己也有下游的二级和三级供应商,他们将知识一级级的传播开来。摩托罗拉还帮助中国建设了国家通讯网络,使用的技术甚至比美国的还要好。相比于其他外国企业,摩托罗拉为中国市场做的工作不可谓不多。

在很多摩托罗拉员工眼里,Bob Galvin 的地位几乎像神一样。Phil Cerney 曾于 1959 年到 2009 年期间在摩托罗拉担任会计主管,他表示除了自己的亲生父亲,Bob Galvin 是他见过最伟大的人。

步入巅峰,埋下隐患

在摩托罗拉所有发明中,没有一个能像手机这样带来巨大的变革。当然,这还要感谢一个人,即芝加哥警察局长 Orlando Wilson。当时芝加哥市内暴力犯罪数量激增,Wilson 把自己的巡查警都派了出去,但是他不希望走在马路上的警察失去联繫。

Cooper 想到了一个解决方案:开发一款能够支持无线蜂巢网络的手持电话。Bob Galvin 意识到,这款装置不仅能够为警察执法提供帮助,还具有巨大的市场潜力。于是他投入了 1 亿美元研发经费。1973 年,Cooper 用自己开发的手机原型给竞争对手 AT&T 旗下的贝尔实验室打了一个电话。

1984 年,也就是 Bob Galvin 辞去 CEO 职位的前两年,摩托罗拉把他们 DynaTAC 推向市场。之后,行动行业「爆炸了」。行动手机吸引了整个公司,整个产业,甚至整个国家。

然而,它也成为摩托罗拉企业文化中的一颗毒瘤。公共安全部的员工们还在给警察和消防员销售产品,而手机部门的人却在花天酒地。他们用奖金购买了豪华汽车,在一次庆祝聚会上甚至还请来了男模,在他们身上画上美元标识,高唱「我们有的是钱。」

公司开始出现内斗,大厅里经常看到吵架的部门领导。令人费解的是,后来的两任 CEO William Weisz和 George Fisher并没有阻止这种行为,甚至还鼓励内部竞争战略。「公司高管们相信,可以让不同部门的人用自己的方式处理业务,如果和其他部门产生冲突,只是不走运罢了。」DiNanno 回忆道。这样的结果,导致了网路技术和手机技术脱节,因为在摩托罗拉公司里面,他们是两个不同的部门,而发展方向也大相径庭。

在网络业务方面,摩托罗拉一直是数位蜂巢技术的早期开发者,这一技术取代了源于欧洲和亚洲的传统模拟蜂巢系统。他们的数位网路专利可以从特许使用权费产生大量收入。然而令人不可思议的是,摩托罗拉手机部门并不着急,他们还不想进行从模拟到数位的转型。

于是,摩托罗拉的网路工程师们选择用自己的方式前行。DiNanno 在上世纪 90 年代曾经和他们共事过,他发现网路工程师竟然都使用由高通製造的数位化手机。「在整座大楼里,摩托罗拉的工程师竟然没有人使用摩托罗拉手机。

当然,由于摩托罗拉手机业务快速成长,从数字上很难看出公司蕴藏的潜在危机。1994 年,摩托罗拉在财富 500 强中排名第 23,收入达 220 亿美元,利润接近 20 亿美元。当年,美国市场 60% 行动手机都由摩托罗拉製造,无线业务更是占了他们总收入 65%。

不过,摩托罗拉正走在悬崖边缘。一家芬兰的公司浮出水面,它就是诺基亚。在时任 CEO Gary Tooker 领导下,诺基亚花了四年时间开发数位蜂巢技术手机。1997 年,诺基亚超过摩托罗拉,成为世界上最大的行动手机製造商。在网络建设方面,诺基亚也成了摩托罗拉最大的竞争对手。即便是在未来 15 年的时间里,如果不按收入来比较的话,诺基亚仍是世界上规模最大的行动手机製造商。

无力回天,家族退隐

1997 年,公司董事会邀请 Galvin 家族出山,试图东山再起。Bob 的儿子 Chris 是西北大学凯洛格 MBA,曾在摩托罗拉工作了近 20 年,但他接手的是一个充满了官僚气息的「歌利亚巨人」,在全球範围有 60 种不同业务,每个都非常薄弱。然而悬在 Chris 头上的还有一个巨大的问题:铱。

上世纪 80 年代末,Bob Galvin 推出了铱卫星系统,建设可以覆盖地球的卫星系统,以此实现蜂巢系统无法实现的通讯能力。他们组织了 50 亿美元的财团进行开发,摩托罗拉自己投入了 26 亿美元和许多工程师。90 年代末,铱系统终于运行起来,但是 3000 美元的手机和一分钟 7 美元的话费过于昂贵。铱计划在 1999 年宣布破产,最后以 2500 万美元被卖掉了。

当时全世界似乎都在和 Chris Galvin 作对,科技和电信泡沫在 2000 年破裂,摩托罗拉受重创。他担任 CEO 的七年里,公司股价下跌近 40%。2001 年 911 袭击,2002 年 SARS 恐慌让公司国际供应链停滞,给销量造成了巨大影响。2001 年一年,摩托罗拉收入猛跌近 80 亿美元,总收入额 300 亿美元,亏损近 40 亿。

摩托罗拉变迁史:巨头的兴衰取决于企业文化?

为减少损失,Chris 从 15 万员工中裁掉了 5.6 万,还关掉了家中的植物园,包括伊利诺伊州其祖父成长于斯的价值 9000 万美元的植物园。虽然曾经不受待见的公共安全部门在 911 事件之后,利润走高。但进入 21 世纪,每个人都知道摩托罗拉麻烦不断。

Chris 把希望都寄託在一款「性感的」手机上——摩托罗拉 Razr。这款手机金属机身超薄无比,还可以折叠,设计精良,但是最终效果却没有预想的好。

另外在企业生命中还有一个重要因素——运气。在困难的情况下接手企业的高管,即便付出相当大的努力也难以达到一定高度。Chris Galvin 身上似乎总伴随着诡异的坏运气,64 岁的他在讨论被免职时表示,「2003 年 9 月的一天,我坐在办公室,两位董事会成员走进来向我道歉,他们说公司状况非常糟,董事会决定免去 CEO。通常情况下,只有公司倒闭或有严重问题时才会这幺做,而我的情况根本不是这样。」

2004 年 1 月第一周,Chris 交出了自己的钥匙。Phil Cerney 最后一次看到他走过公司自助餐厅,「这是公司史上最糟糕的一天」。而 2003 年底,Galvin 家族决定卖出拥有的摩托罗拉 3% 股份,价值 7.2 亿美元。数年后,Galvin 家族彻底离开了摩托罗拉。

拿着套现资金,Chris 开始构建自己的事业。他和年轻的兄弟 Michael 成立创投公司 Harrison Street,这个名字是为了纪念当年 Galvin Manufacuring 成立时的公司所在地。Harrison Street 主要投资软体和房地产行业,是第一家将 Six Sigma 应用在房地产的公司。

固步自封,培养对手

在 Chris 离开摩托罗拉后三个月,公司出现了戏剧性的变化。Razr 忽然风靡起来,头两年销售了 5000 万部。截至 2004 年底,摩托罗拉市值达到 420 亿美元,而接受人们欢呼的则是 Galvin 的继任者——Ed Zander。他曾是 Sun MicrosystemsCEO。他接受摩托罗拉工作之后,参加在硅谷举办的领导力研讨会,他开玩笑地说,自己接手的摩托罗拉不仅发展缓慢,而且对未来电信技术的融合更是一塌糊涂,他上班第一天就哭了。

随着 Razr 手机的成功,他止住了自己的泪。在 Zander 担任 CEO 的头两年,公司股价翻了一倍。新 CEO 让 Razr 在市场上盘踞了很久,不仅推出了不同的颜色和形状,还提供了不同的功能配置。如今 Zander 已经是美国几大运营商的董事会成员,他回忆,当年许多运营商都希望可以拥有个人化订做的 Razr,比如 Verizon 希望把电源键设计在手机一边,而 AT&T 则希望设计到另外一边。

然而,当时的 Zander 可能做了一个最糟糕的决策,他和自己在硅谷的好友,苹果 CEO 贾伯斯达成一项协议,合力开发一款摩托罗拉 iTunes 手机,第一款可以连接到苹果音乐的手机。「当时除了苹果,我们想不出还有谁能成为合作伙伴,」Zander 当时表示。这款手机名叫 Rokr,在 2005 年秋推出,贾伯斯在介绍时,把它称为「手机上的 iPod Shuffle」。

Zander 认为和苹果合作可以让摩托罗拉重振雄风。但正如之前他们教会中国公司如何竞争一样,摩托罗拉也把自己的「本领」授给最具创造力、最具竞争力、也最精明的公司,告诉他们如何製造手机。

两年之后,当贾伯斯推出了第一部 iPhone 时,摩托罗拉仍然在卖 Razr,他们希望透过全新的变化吸引低收入阶层,提高销量。但结果是摩托罗拉的利润率越来越低。一位分析师计算,摩托罗拉平均每部手机的利润只有 5 美元。加上之前的大量裁员,公司创新停滞。一直以来摩托罗拉都是专利注册排名前十的美国公司,但到了 2006 年,它跌落到第 34 位。

Zander 坚持表示,自己其实看到了智慧型手机带来的冲击,但摩托罗拉早已没了智慧型手机的 DNA,手头也没有足够人力去了解相关软体。他还指责摩托罗拉供应商速度过慢,影响了近一年的产品週期。「我们当时就应该直接撕毁合约,我自己不应该担任 CEO,而是亲自负责手机部门。」

Zander 另一个错误,就是从没和中国打过交道。他把相关的事情交给部门主管和负责中国业务的经理。当中国升级到 3G 网络时,中国区经理还在卖旧款 2G 手机,为了保持市佔率,摩托罗拉还疯狂打折。所有这些事,身为 CEO 的 Zander 一无所知。2007 年,摩托罗拉中国区业务彻底崩溃,Zander 目瞪口呆。当年三星取代摩托罗拉,成为中国手机销售量最大的公司,摩托罗拉再也回不去了。

引狼入室,公司分拆

Zander 的糟糕表现将摩托罗拉推向另一条红极一时的公司容易走上的路途:华尔街入侵。身为摩托罗拉最大投资者之一,Carl Icahn 曾被《财富》杂誌

称为「地球上最精明的投资者」。Icahn 200 多亿美元财富多数来自恶意收购看中的公司,然后套现。「Ed Zander 人不错,但他工作做的不是很好」,Icahn 曾在电话中表示。他们第一次见面时,他的自信令这名 CEO 十分窘迫。摩托罗拉「不幸地下坡非常快」。

Icahn 对摩托罗拉手机业务仍抱有希望,但也在公共安全方面察觉到了被低估的商机。因此,2007 年 Icahn 开始对摩托罗拉增持股份,最终佔有百分之六有余,并提名多人进入董事会。他的目标是让董事会同意将公司拆分成几部分,从而将股东持有的股份价值最大化。

他成功了。2008 年,摩托罗拉将手机业务从公共安全和企业业务中剥离出来,Zander 的 CEO 一职也被 Greg Brown 取代。Greg 从 2003 年就开始管理公司企业业务,曾在许多公司董事会担任要职。此外 Brown 拥有软体公司 Micromuse,所以他有足够的经验。他使公司稳步盈利,保持高利润,并拥有 Icahn 十分看重的品质:可以看到 Icahn 洞察到的潜力。

但是找到一个可以将公司的手机业务从困境中解救出来的人并不容易。「世界上只有极少数人可以担任这一重任」,Icahn 说,「他们不想做,因为他们只想做 CEO,但是摩托罗拉现在已经有一个了。」

Icahn 推断,无论如何公司的手机业务不久将拆分。因此他建议董事会聘用一位联合 CEO 辅佐 Brown,而 Brown 也对这一安排表示同意。Sanjay Jha,前高通公司 CEO,对电信的硬软体均有深刻理解,接受了这个职位。而这也将使他在接下来的三年中获得六千万美金。

拥抱 Android,创新不再

Jha 在印度出生,是一名受过英国教育的工程师。「2008 年 8 月,我在摩托罗拉的第二天,」Jha 说,「我坐了三个小时,观察每样物品,目瞪口呆——那里没有智慧型手机。」

Jha 召集工程师讨论了现状,「我被告知摩托罗拉实际开发一些别的公司没有的技术,公司最先使用了 QWERTY 键盘、彩色萤幕、3G 和触控技术。 但是这些功能几乎没有用于摩托罗拉手机。」Jha 决定削减成本,减少手机数量。在摩托罗拉,60 个工作人员开发几十种不同的手机,而苹果让所有人致力于完善一款手机。Jha 指出,做一个成功的的手机,一个和 iPhone 的相比肩的手机,是他挽救局面的方法。

首先,Jha 需要决定应该把宝押在什幺作业系统上。摩托罗拉五个内部系统都不能担此重任,均不够和 iPhone 相竞争。微软 CEO Steve Ballmer 推测他会选择 Windows Mobile。「Steve 告诉我,应该投入 400 名工程师致力于 Windows Mobile 手机开发,我告诉他微软的成功不是我的重点,我需要生存。」压力是巨大的。工程师告诉 Jha 他们恐怕无法在 2010 年春季之前完成模型,而 Verizon 要求 2009 年 10 前完成手机。同时,他的部门每季亏损 6 亿美元。

Jha 大斧削减了 4000 多个职位,工程师锐减。Iqbal Arshad,曾经尝试将塞班系统应用到摩托罗拉手机,拥有丰富的经验,也準备辞职。欧洲实验室的关闭和团队的解僱让他心灰意冷,Jha 说服他重新考虑。

在与 Jha 飞往欧洲的飞机上,Arshad 为高管做了一次陈述。这项称为「不可能完成的任务」的计划,旨在开发一部基于 Android 系统的手机,而它将是市场上第二部这样的手机。

2009 年初的陈述引起了热议,一位高管表示,选择 Android 而不是 Windows Mobile 简直是疯狂之举。他认为,Android 虽然没有到达顶峰,但微软是世界上最强大的软体公司之一。

Jha 的决定不会有任何动摇。摩托罗拉董事会面临两个选择:遵从 Jha 的推荐或者完全关闭手机业务。最终董事会以 4 比 3 选择了前者。很快,Arshad 精心挑选 200 名内部工程师,与曾创造 Android 系统的 Andy Rubin 领导的 Google 团队紧密合作,「他们希望摩托罗拉成功,并且证明每个人都错了,从而拯救公司」。

他们确实在一段时间内拯救了摩托罗拉。被称为 Droid的新手机在 2009 年 10 月上市。在 Droid 发布的前几个月,销量超过了 iPhone。截止 2010 年底,经过四年的巨额亏损,手机部门又重新盈利了。

然而对于老摩托罗拉人来讲,成功苦乐参半。Droid 不是那种公司引以为誉,可以改变世界的发明。摩托罗拉承认,手机最重要的创新是模仿而来。摩托罗拉致力于成为一个更强大的公司,它正在觉醒。

摩托罗拉也向世界示範了如何製作一部优良的 Andr

oid 手机。但不久,摩托罗拉的老对手,尤其是三星,再次在市场上让它相形见绌。在 2011 年 1 月摩托罗拉拆分之际,Icahn 行动开始三年后,手机部门再次出现赤字。

两次转手,任人摆布

在摩托罗拉正式分拆为两家独立上市公司,摩托罗拉行动和摩托罗拉解决方案之后,Google 决定收购前者。虽然摩托罗拉行动高超的手机製造能力是一个亮点,但 Google 觊觎的是专利。与主要竞争对手相比,Google 在行动装置技术领域专利相对较少,而摩托罗拉行动当时拥有约 1.7 万项专利,还有 7500 多项专利正在申请。收购而来的大批专利无疑将为 Google 提供充足的「武器弹药」。

2011 年 8 月,Google 宣布以每股 40 美元,共 125 亿美元收购摩托罗拉行动。这对于 Icahn 等股东来说,无疑是有利的。Google 于 2012 年 5 月正式接管摩托罗拉行动,并在官网上宣布:摩托罗拉将会独立运营。Jha 随即离开摩托罗拉,Google CEO Larry Page 任命 Dennis Woodside 取代 Jha,前者曾担任 Google 美国的销售和营运部长。

Woodside 上任后,对员工大换血,新一代员工多数来自硅谷,还关掉了约三分之一的办公室。约 1.7 万人离开,只剩下 3600 人。Google 毫不留情地拿走了曾经热血的摩托罗拉人的饭碗。

2013 年 8 月,Google 旗下的摩托罗拉生产出第一台手机——Moto X,它几乎拥有设计者期待的所有性能,包括 X8 处理器、人性化设计和定制化服务。值得一提的是,Moto X 支持「无接触控制」,可让使用者直接通过语音指令唤醒和操作手机,即使是在待机状态下也可进行互动。另外,Moto X 还配备了实时侦测手机是否被触动或拿起的传感器,让使用者在轻碰或翻转手机时,显示时间和简讯等。「MotoX 是摩托罗拉在智慧型手机业沉寂多年之后的诚意之作,相比其他 Android 手机,更胜一筹。」手机测评网站 PhoneDog 如是说。

然而,Moto X 并未达到公司要求的销售量,因此价格下调了 25%,仅 299 美元,比三星旗舰机便宜 300 美元。此外,还有两款手机,179 美元的 Moto G 和 129 美元的 Moto E。这两款手机在印度和巴西卖得很好,吸引着大批曾经只能买非智慧型手机的使用者。

但 Osterloh 认为公司必须再降价,以价格取胜。毫无疑问,这会降低利润率,有些人认为这对于摩托罗拉行动先前的领导人来说是一场灾难。而在利润率降低的艰难境地中,似乎只有不

愁销量的中国市场屹立不倒,其他市场大多呈现亏损状态。事实上,Google 旗下的摩托罗拉在上一季已经亏损了 6800 万美元。

连连亏损让人不难理解 Google 会将摩托罗拉卖给联想。今年 1 月,联想宣布以 29 亿美元买下摩托罗拉行动。从此,摩托罗拉 3500 名员工、2000 项专利、品牌和注册商标,以及全球 50 多家运营商合作关係,都将归入联想。Google 当年收购时可谓斥巨资,而出售价格却不及收购价四分之一。其中一个重要原因是 Google 已经拥有了最为在意的专利,另外,曾经的摩托罗拉顶级工程师已经被 Google 收入囊中。这次收购让联想成为世界上第四大手机製造商。并且让联想智慧型手机第一次在美国市场登陆。

摩托罗拉变迁史:巨头的兴衰取决于企业文化?
分手也许是最好的结局

联想总裁称,联想和摩托罗拉能互补互促,本次收购能将联想巨大的经济市场规模和摩托罗拉行动品牌以及其海外股份很好地融合起来。Google 表示,摩托罗拉的一系列创意新产品也会被纳入联想旗下,但不包括一款新 Moto 产品模型,和备受期待的 Andr

oid 腕錶 Moto 360。这两款产品就要发表了。

新产品的加入对杨元庆来说是件好事。他还预言称,摩托罗拉行动业务在联想的带领下,将在 12 至 18 个月后开始盈利。至于实现这个预言是否需要进行裁员:联想决策层并没有给出直接回答。如果今年秋天併购结束后需要裁员,那真是难以想像。但历史表明,转型必定会带来预算裁减。

幸运的是,摩托罗拉行动员工如果面临被裁,还可以投靠外面的前摩托罗拉同事,他们许多都成了企业家或科技公司骨干。看看很多初创公司,你会发现许多创始人或核心员工都曾效力于摩托罗拉。

他们或许还可以把 Brown 召唤回来。被 Brown 称为「基石」的摩托罗拉解决方案自分拆后,全球员工缩减至 2 万人。但期间股价上升了 68%,超过了标準普尔 500 指数。分拆后,公司市值是摩托罗拉行动的四倍之多。就软体研发方面来说,Brown 称正在招兵买马。

那幺他是如何做到的呢?一方面,公司的客户都是各类机构,因此无需在价格战不断的市场中厮杀。另一方面,业务模式和苹果有相似之处,客户买得越多,与公司的产品生态系统和服务联繫就越紧密。目前,摩托罗拉解决方案已佔领了美国应急通讯装置市场。

Brown 最近主要在推动研发软体,这是以往摩托罗拉的薄弱环节,尤其是保安或警察需要的高级软体。比如,当一名警察掏出手枪的一瞬间,携带式摄影机就能自动拍摄照片并传回警察局;或像 Google Glass,给警察提供来自地图或附近安监摄像头收集的即时数据;或是能自动监测枪声的传感器,在有人报警前就能及时派遣警力支援。

这些都是很酷的产品。所以,Brown 在公司大楼中安排了 200 名销售人员、工程师、创意顾问也属合情合理。也许该公司还会将更多的郊区员工安排到市内来,就像芝加哥 Merchandise Mart 那样强势来袭,也许还要扩租办公室呢。

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